En el año 2002, bajo la asistencia técnica de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), nació la iniciativa del Clúster de Puerto Plata, para responder a la necesidad de posicionar el destino desde una óptica diferente a la de “sol y playa”. Sin embargo, es a principios del 2005 cuando la Fundación Atlántica y la Asociación de Hoteles de Puerto Plata (AHPP) establecen un acuerdo de alianza estratégica y activan el Clúster -integrando unas 30 asociaciones y empresas locales-, con el auspicio del Consejo Nacional de Competitividad (CNC).
Se valora la implementación de una planificación basada en el modelo SIIC (Sistema Inter-funcional Interrelacionado de la Competitividad de un clúster turístico), que está formado por cinco elementos que actúan de forma interrelacionada en el sistema turístico y que, adecuadamente gestionados, apalancan la competitividad de este, mediante la integración de tres tipos de estrategias de desarrollo:
- Estrategias de integración vertical, que buscan la ventaja competitiva mediante una oferta más integral. Se fundamentan en las características del viaje turístico como hecho azwvúnico, motivado por necesidades que originan el desplazamiento, de ida y regreso, para satisfacerlas. Integra los elementos que hacen posible el viaje turístico como un todo y, además de agregar valor a la oferta, genera una mayor satisfacción en el cliente. Estas estrategias favorecen el proceso de “desintermediación” en el turismo, aumentando valor al cliente.
- Estrategias de integración horizontal, en que la cooperación entre empresas competidoras del clúster determinan un marco legal y políticas consensuadas (público-privadas) para generar estratégicamente mayor satisfacción en el cliente y promover un desempeño superior colectivo ante otros clústeres.
- Estrategias relacionales, que fortalecen vínculos más efectivos y duraderos con los clientes y entre los propios agentes actuantes. Este es el vector de profundidad de la estrategia, resultante de las estrategias anteriores, y tiene como indicador fundamental la fidelización de los clientes alcanzada. Las organizaciones de un clúster, tienen como objetivo común el desarrollo competitivo, favorecido por la capacidad de las uniones y otras complementariedades, lo que les permite actuar de forma conjunta frente a otros clústeres turísticos. Lo que hace un clúster ser competitivamente superior a otro es su capacidad de fidelizar a sus clientes.
Los negocios del Clúster, por tanto, serían medidos desde varios aspectos, entre los cuales estarían:
- El impacto que sus acciones tienen sobre los negocios que existen en la actualidad, tanto en el incremento de sus rentas como en la calidad de su oferta.
- La identificación y puesta en funcionamiento de nuevos emprendimientos que revitalicen la economía de la Provincia.
- El establecimiento de mecanismos de gestión y control que aseguren la sostenibilidad del turismo en el tiempo.
La intervención del Clúster comienza a ser tangible con la firma, en mayo del 2006, de un contrato de co-financiamiento con la USAID y el Fondo de Competitividad (Fondec) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para la ejecución de su Plan de Acción, por un valor total ascendente a US $474,000.00.
Sus primeros resultados han llevado a priorizar, dentro de un paquete sinérgico de intervenciones y en alianza estrecha con el Ayuntamiento Municipal, aspectos como:
- El rescate físico del patrimonio urbanístico-arquitectónico de la ciudad.
- La regulación del Centro Histórico y su revitalización comercial y cultural, mediante la innovación y/o creación de MiPyMEs de productos y servicios de apoyo a los sectores turístico y cultural.
- En estrecha alianza con la Secretaría de Estado de Cultura, la recuperación y reconversión del complejo industrial “Chocolatera Sánchez”, para el desarrollo de las industrias creativas y culturales de soporte a la reanimación del Centro Histórico, la inclusión social de sectores marginados de la comunidad y la dinamización de la economía general de la ciudad.
